TECHNOLOGIE-TSUNAMI IN DER MOBILITÄTSBRANCHE.

Spätestens nach dem katastrophalen Erdbeben im Indischen Ozean (2004), verbinden wir mit dem Begriff Tsunami – japanisch für „Hafenwelle“ – eine unglaubliche Zerstörungswirkung. Jeder, der diesen Ausdruck nutzt, benötigt gute Argumente, um sich nicht dem Vorwurf der Übertreibung auszusetzen. Die folgenden Ausführungen werden zeigen, dass der Begriff für die bevorstehenden Entwicklungen keineswegs unangebracht ist.

Die eine oder andere Welle von Technologie mag, isoliert betrachtet, möglicherweise noch nicht sehr dramatisch sein: Allerdings entsteht, wie auch in der Natur, die Monsterwelle durch die Überlagerung vieler kleinerer Wellen. Sie schlägt dann unerbittlich zu.

Einige Schockwellen, deren Zeuge wir in den letzten Monaten wurden:

Erster Schock: Tesla – der unglaubliche Erfolg des Tesla-Mitgründers Elon Musk, der mit Elektrofahrzeugen den traditionellen Automobilmarkt umkrempeln möchte. Eine der Grundlagen seiner neuartigen Fahrzeugarchitektur ist es, die Elektronik ins Zentrum zu stellen und das Thema Batteriespeicher extrem offensiv anzugehen. Wenn auch die Konzepte des Shai Agassi heute weitgehend in Vergessenheit geraten sind, so liefern sie doch eine wichtige Lektion zur elektro-mobilen Zukunft: Der Ex-SAP-Manager Agassi war mit seiner Firma „Better Place“ und einem ebenso ehrgeizigen wie riskanten Ansatz gestartet und hatte versucht, mittels des Einsatzes von Wechselbatterien und der zugehörigen Infrastruktur den Automobilmarkt zu revolutionieren. Obwohl Better Place 2013 spektakulär gescheitert war, ist die Zielsetzung des Unternehmens – die Produktion umweltschonender und gleichzeitig hochrentabler Elektrofahrzeuge – alles andere als in Vergessenheit geraten: Tesla ist der beste Beweis dafür. Statt auf billige Nahverkehrsvehikel setzt Tesla bei besonders zahlungswilligen Kunden im gehobenen Preissegment an und treibt in den ersten Märkten die gut etablierte S-Klasse von Mercedes-Benz vor sich her. Apple und der Newcomer Faraday Motors dürften mit ihren Fahrzeugen in dieselbe Kerbe schlagen.

Zweiter Schock: Google-Car – das vermeintlich unscheinbare und wegen seiner geringen Geschwindigkeit oft belächelte „Google self-drive car“. Der Spott offenbart allerdings eher die Unbedarftheit seiner Urheber als die technische Unzulänglichkeit des autonomen Fahrzeugs: Denn hier bahnt sich eine Revolution an, die für viele Automobilhersteller alles andere als lächerlich ist. Die großen Cash-Reserven von Google bei der weiteren Entwicklung der Technologie und die Liste renommierter Namen in der zusammengekauften Projektmannschaft sprechen Bände. Mittlerweile haben alle anderen Autohersteller das Thema in seiner Dringlichkeit begriffen und arbeiten mit Hochdruck an der Aufholjagd. Zusammen mit dem Autogiganten Ford, der sich angeblich anschickt, mit Google ein Joint-Venture einzugehen, wird hier ein neues Kapitel in der Geschichte der Mobilitätsindustrie geschrieben.

Dritter Schock: Uber. Was 2009 als simple Taxi-App begonnen hatte, skalierte innerhalb weniger Jahre zu einem Milliarden-Unternehmen. Kolportierte Zahlen (die genauen Ergebnisse werden von Uber nicht veröffentlicht) zeigen für 2015 weltweite Fahrtbuchungen im Wert von 10,84 Milliarden Dollar. 2016 sollen es dann über 26 Milliarden Dollar sein, wie es in einer von Reuters zitierten Präsentation für Investoren heißt. Uber zählt zudem zu jenen Unternehmen, welche sich am intensivsten der Entwicklung autonom fahrender Fahrzeuge verschrieben haben. Das Geschäftspotenzial hunderttausender, selbst fahrender Taxis verspricht astronomische Erlöse und die möglichen Skaleneffekte erschüttern derzeit die gesamte Mobilitätsbranche im Kern.

Bedauerlicherweise existiert kein Seismograph und kein Masterplan für die Veränderungen im „System Mobilität“. Die bisher gewohnte Abtastrate für Innovationen folgte am ehesten den Produkt-Zyklen der Automobilhersteller. Ein Herzschlag-Rhythmus von 36-48 Monaten kann aber die Erschütterungen, die durch die Vielzahl und die Parallelität der Entwicklungen aus Technik- und Konsumgüterindustrie ausgelöst werden, nicht bewältigen. Die Mobilitätsbranche – gemeint sind alle Beteiligten: traditionelle Autoindustrie, Serviceanbieter, öffentliche Infrastruktur – muss nun die Taktfrequenz, mit der technische Neuerungen in den Markt gebracht werden können, dramatisch erhöhen, um nicht als bloßer Zulieferer der erfindungsfreudigen IT-Unternehmen zu enden. Die dazu erforderlichen Technologien, von denen hier die Rede ist, sind teils bekannt, teils lassen sie sich jedoch erst in Umrissen erkennen. Zu den wichtigsten Neuerungen zählen:

Intelligenz im Fahrzeug: Unsere heutigen Assistenzsysteme sind erst der Anfang. Im aktuellen Audi RS8 steckt im Fahrerassistenzsystem eine Rechnerpower, die vergleichbar mit der Leistung des weltweit leistungsfähigsten Supercomputers von vor 15 Jahren ist. Die nächste Generation von Autocomputern wird Muster (Fußgänger, Fahrzeuge und Verkehrszeichen) sehr genau erkennen und darüber aktiv kommunizieren können.

Vernetzte Fahrzeuge: Im gesamten Verkehrssystem wird der andauernde Fluss von Daten immer wichtiger. Taktgeber Tesla versteht sich selbst als Softwareunternehmen mit angeschlossener Hardware-Abteilung und bietet laufend Updates für das Fahrzeug an, wie man es z.B. von Apple-Produkten gewöhnt ist. Die nächste Auto-Generation wird sich in Echtzeit über alle möglichen Fahreinflüsse mit der Straße, den anderen Fahrzeugen und der weltweiten „Cloud“ austauschen. Dabei werden Erkenntnisse gewonnen, die allen vernetzten Autos als Updates zur Verfügung gestellt werden. Auch in der Übergangsphase zum vollautonomen Fahrzeug werden die Cloud und die Vernetzung eine maßgebliche Rolle spielen, so etwa bei den Autobahnpilot-Entwicklungen der unterschiedlichen Hersteller.

Explodierende Datenbestände: Nachdem Google Street View zunächst als ein verschrobenes Projekt von Nerds aus dem Silicon Valley abgetan wurde, ist es heute für viele Menschen nicht mehr aus der Reiseplanung wegzudenken: Mit wenigen Klicks können erste Eindrücke von Route und Zielort abgerufen werden. Street View scheint gerade für den Einsatz in Autos prädestiniert zu sein, wobei der Datenfluss in beide Richtungen denkbar ist: Nicht nur können Fahrer Daten abrufen, das Auto selbst wird zu einem der größten Datenlieferanten im kommenden Internet der Dinge.

Elektrischer Antrieb: Das Elektro-Auto wird kommen. Es wird die gesamte Energiewirtschaft, die Versorgungsinfrastruktur und die individuellen Kundenpräferenzen durcheinanderwirbeln. An diesem Beispiel zeigt sich zudem ein intensiver Wahrnehmungsunterschied: Während in den OECD-Ländern noch milde lächelnd auf den Misserfolg der frühen „Stromer“ geblickt und auf den niedrigen Ölpreis verwiesen wird, setzt China als bedeutende Volkswirtschaft sehr stark und mit extremer Nachhaltigkeit auf den Elektroantrieb: So forscht der chinesische Staat mit einem ganzen Heer von jungen Ingenieuren an der praktischen Umsetzung und Verbesserung dieser Technologie. Das auf der CES 2016 (Consumer Electronics Show, dem Mekka der Elektronikunterhaltungs-Branche), präsentierte Fahrzeug von Faraday Future ist ein Vorbote des chinesischen Willens zur Elektrifizierung. Dass in diesem Fall der Staat China das Heft des Handelns noch nicht einmal führt, macht die Sache noch bedeutungsvoller.

„At Faraday Future, we believe the automotive experience should integrate seamlessly with the rest of your life. When creating our vehicles, we began with four wheels but we are re-envisioning everything else. Our global team of experts is starting with a user-centric technology approach to mobility.“

Die oben aufgezählten Technologien haben begonnen, ihre Veränderungswirkung zu entfalten und werden teils bereits als selbstverständlich in die Erwartungen der Branche „eingepreist“, nachdem sie nur einige Jahre zuvor als ferne Zukunftsvisionen erschienen. Die Nutzung von Formen der künstlichen Intelligenz als Basis für autonome Fahrzeuge dürfte innerhalb der nächsten 5-10 Jahre ein ähnliches Schicksal erfahren. Wo heute noch eine gewisse Furcht vor dem Gedanken herrscht, einem Prozessor das Schicksal des Fahrzeugs (und seiner Insassen!) anzuvertrauen, dürfte bald der Gewinn von Sicherheit und Bequemlichkeit im Vordergrund stehen. Der vorwurfsvollen Frage „Was, Du fährst noch selbst?“, dürfte dann nur ein betretenes Schweigen folgen.

„I think that all cars will go fully autonomous in long-term. Any cars that are being made that don’t have full autonomy will have negative value. It will be like owning a horse. You will only be owning it for sentimental reasons.” Elon Musk

Die technischen Neuerungen haben viele einzelne Ursachen: Dazu zählen beispielsweise die enormen Geschwindigkeitssteigerungen der Prozessoren, neuartige Speicherbausteine und Rechnerarchitekturen, Fortschritte in der Sensortechnik, die Anwendung neuer, intelligenter Algorithmen und die stark gestiegenen Investitionen multinationaler Unternehmen in den Mobilitätssektor.

Die durch den Einsatz der Technologien absehbaren Gewinne könnten größer kaum sein: Wem immer es gelingt, sich früh auf dem Mobilitätsmarkt der Zukunft zu positionieren, wer über genug Kapital, hochqualifiziertes Personal und Know-how verfügt, die Zeiten des kommenden Technologie-Tsunamis zu überstehen, kann auf fulminante Renditen hoffen. Dies betrifft längst nicht mehr nur Produkte, sondern schließt deren Ergänzung durch den Dienstleistungssektor mit ein. Wer dagegen die Entwicklung versäumt, weil er seine Komfort-Zone nicht verlassen möchte oder die Konsequenzen der Umbrüche schlicht unterschätzt, wird unweigerlich Schiffbruch erleiden.

Mehr und mehr beginnen alle Beteiligten zu begreifen, dass die alten Strukturen möglicherweise komplett über den Haufen geworfen werden müssen. Denn selbst die Frage, was ein Fahrzeug ausmacht, und welche Charakteristiken es aufweisen soll, muss mit dem technischen Fortschritt neu beantwortet werden – wobei die revolutionären Technologien allerdings, anders als in der Vergangenheit, nur noch selten in Stuttgart, oder Detroit, in Deutschland oder Japan erfunden werden. Das Silicon Valley, einst bekannt für die legendären Garagenfirmen der frühen Computerhersteller, ist zu einer Denkfabrik der Mobilitätsindustrie geworden und profitiert enorm von der Nutzung billiger Arbeitskräfte in Indien und China. Die Diagnose für die traditionellen Automobilhersteller und deren Zulieferer kann nur lauten: Gefahr im Verzug!

Was aus Sicht des Kunden in eine tatsächlich „schöne, neue Welt“ mündet, stellt sich aus der Perspektive der Automobil-, ja der gesamten Mobilitätsindustrie völlig anders dar: Ungewissheit, die Notwendigkeit zu riskanten Entscheidungen bei unzureichender Informationslage, harte Arbeit und Umstrukturierungen. Dies alles ohne die Gewissheit, am Ende dafür honoriert zu werden oder auch nur wirtschaftlich zu überleben.

Schöpfer oder Zerstörer?
Der Prozess der schöpferischen Zerstörung, der von Joseph A. Schumpeter als treibendes Prinzip wirtschaftlicher Erneuerung erkannt wurde, hat im automobilen Kontext ein bereits beachtliches Potenzial erreicht. Der für die Technologiegiganten und für die Endkunden möglicherweise entstehende Mehrwert ist wie auch in anderen Industrien, die von der Digitalisierung gebeutelt wurden, unstrittig sehr groß; die Auswirkungen auf Arbeitsplätze und industrielle Strukturen aber sind vielleicht sogar noch größer.

Der kommende Umbruch dürfte damit Gemeinsamkeiten mit den großen technologisch-wirtschaftlichen Revolutionen der Vergangenheit aufweisen:

Mobilitätsgewinn: Wie der Ausbau des Eisenbahnnetzes Mitte und Ende des 19. Jahrhunderts weist die Mobilitätsrevolution durch den Einsatz autonomer Fahrzeuge zum Güter- und Personentransport eine erhebliches Potenzial zur Steigerung der Kapazitäten und zur Senkung der Kosten auf.

Produktivitätszuwachs: Wie einst der Durchbruch der maschinellen Produktion weite Teile des traditionellen Handwerks bedrohte, wird auch der bevorstehende Technologie-Tsunami gravierende Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben – gerade in den stark vom Automobilbau abhängigen Volkswirtschaften.

Informationsnutzung: Während das Aufkommen des Internets als digitale Infrastruktur einen schnellen, aber noch rudimentären Informationsaustausch ermöglichte, stehen in Zukunft weitaus bessere Mittel und intelligentere Softwarearchitekturen bereit, um die Informationen intensiver zu nutzen: Hierzu gehört es, Muster in großen Datenmengen zu erkennen. Als praktische Einsatzbeispiele kommen die Vermeidung von Staus oder die effizientere Nutzung der vorhandenen Mobilitätsoptionen in Frage.

Technologieentwicklung: Ging es in der Zeit der ersten motorgetrieben Fahrzeuge noch lediglich um Erleichterung der Fortbewegung – und den erheblichen Statusgewinn – so wird heute die Optimierung des Automobils in allen Bereichen mit Hochdruck vorangetrieben. Die erhöhte Zuverlässigkeit von Fahrzeugen, die gewachsene Sicherheit und die durch Robotertechnik erleichterte Produktion tun ihr Übriges, um die Branche voranzutreiben.

Entstehung von Monopolen: Das Aufkommen der modernen marktwirtschaftlichen Ordnung war leider immer wieder auch eng mit der Schaffung von Monopolen verknüpft: Waren es zu Beginn der Neuzeit einflussreiche Kaufmannsfamilien wie die Fugger, die die Wirtschaft dominierten und sich bemühten, ihren Einfluss auch machtpolitisch geltend zu machen, so versuchen heute multinationale Unternehmen – viele aus der Computer- oder Softwarebranche, von der Entwicklung im Automobilsektor zu profitieren. Sie tun dies mit prall gefüllter Kriegskasse und in Erwartung extrem hoher Renditen. Die „Drecksarbeiten“ wie Handling, Logistik, Service und dergleichen erledigen billige Arbeiter, die aus der Sicht der IT-Multis gerne zweitrangig bleiben dürfen. Schnelligkeit und Intensität werden sich für sie auszahlen und wie so oft dürfte auch hier keine Silbermedaille existieren, gemäß dem Motto: „The winner takes it all!“

Für sich genommen wäre jede der hier geschilderten Entwicklungen eine eigene, folgenreiche Revolution. In ihrem komplexen Zusammenwirken und ihrer Gleichzeitigkeit künden sie von einer erneuten und eindrucksvollen Bestätigung von Schumpeters Analysen: Der traditionelle, Schumpetersche Unternehmer hatte das Potenzial einer kreativ-schöpferischen Zerstörung und Umgestaltung eines ganzen Marktsegments. Er nutzte dieses Potenzial geschickt gegen seine Konkurrenz als Waffe. Das Problem: Heutige Unternehmer dagegen scheinen – um im Bild zu bleiben – im Besitz von Massenvernichtungswaffen zu sein. Es sind Waffen, die direkt auf die Arbeitsplätze von Millionen von Automobilarbeitern weltweit gerichtet sind. Gerade in Staaten, in denen die Automobilindustrie einen hohen Stellenwert genießt, sollten diese Wirkungen nicht unterschätzt werden.

Staatliche Maßnahmen zum gesetzlichen Schutz von Geschäftsmodellen, Arbeitsformen oder Strukturen sind aber kaum mehr als ein Ausdruck von Hilflosigkeit und erinnern an die Maschinenstürmerei der Ludditen während Englands industrieller Revolution. Dass solche Methoden nicht zum Erhalt der Arbeitsplätze in der Automobilindustrie beitragen, dürfte offensichtlich sein. Um den Fortbestand der Industrie zu gewährleisten, sind klügere Strategien gefragt. Diese Strategien finden sich in der aktiven Gestaltung der neuen Herausforderungen, denn wer heute mit einer Erwartungshaltung in den Markt geht, die sich lediglich aus den Erfahrungen zurückliegender Jahrzehnte speist, wer sich bemüht, traditionelle Managementkonzepte auf neuartige, hochdynamische Entwicklungen anzuwenden, hat bereits verloren:

„The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.“ (Peter Drucker)

Bei all den Schwierigkeiten bleiben wir im Grunde optimistisch: Die Zerstörung wird eine schöpferische sein, da sich für Kunden wie für Automobilhersteller, für Serviceunternehmen wie für Staat und Gesellschaft neue und faszinierende Optionen ergeben.

Aufbruch in die Digital Value Economy
Die gezeigten Prozesse werden die Regeln unserer Güter- und Dienstleistungsgesellschaft grundlegend verändern. Gemeint ist die radikale Orientierung der wirtschaftlichen Aktivitäten am Nutzen für den Kunden. Das ist nicht die Proklamierung von altem Wein in neuen Schläuchen, denn aus der beratenden Praxis wissen wir genau, wie wenig Beachtung der Kunde, seine Bedürfnisse, seine Pluralität oder sein Feedback in der Planung und Steuerung großer Unternehmen findet.

Die konsequente Ausrichtung von allen wirtschaftlichen Aktivitäten auf die Bedürfnisse des Kunden (Mobilität als Dienstleistung, nicht als Produkt; Flexibilität statt Varianz; Echtzeitinteraktion statt Massenspam; Nutzungskomfort statt Komfortfunktion etc.) wirkt wie ein Brennglas auf die Unzulänglichkeiten unserer heutigen Organisationen. Genau diesen Umbruch beschreiben wir als den Advent einer völlig neue Wirtschafts-Ära: der Digital Value Economy.

Wer mit hochgradig flexiblen und aggressiv operierenden IT-Firmen konkurrieren will, kann sich auf Dauer keinen schwerfälligen Verwaltungs-Mittelbau mehr leisten. Vom Bedeutungsverlust direkt betroffen sind all jene Bereiche, die nicht direkt zum sichtbaren Nutzen für den Kunden beitragen, sondern sich lediglich der inneren Beschäftigung und Stabilisierung des klassischen Unternehmens widmen. Für die Entwicklung dessen, was Kunden tatsächlich benötigen – innovative Produkte und Dienstleistungen sowie vernetzte Softwarelösungen, die einen direkten Mehrwert erzeugen – ist kein aufgeblähter Verwaltungsapparat mehr nötig:

Wissen fließt nicht mehr den hierarchischen Olymp hinunter, sondern jedes Mitglied eines flexiblen Teams kann selbst auf alle relevanten Daten zugreifen. Diesen Zugriff auf Information leisten die kundenorientierten Mitarbeiter der Digital Value Economy wahrscheinlich schneller, flexibler und wertstiftender, als es sich die alten Konzerne auch nur im Entferntesten vorstellen konnten. Der Bedarf an Koordination innerhalb des Unternehmens (der Kernaufgabe des mittleren Managements herkömmlicher Art) sinkt durch die Digitalisierung rapide. An die Stelle starrer Strukturen und eigenbrötlerischer Verteidigung von Abteilungen im Kampf um personelle und finanzielle Ressourcen, treten agile und sehr kompetente Projektteams. Ihre Art zu arbeiten verändert alles und beschleunigt die Schaffung von Wert radikal.

Ein Fahrzeugprojekt vom Reißbrett in den Showroom in 18 Monaten? Kein Problem. Ein Verkehrsleitsystem für Millionen von Menschen in 12 Monaten? Gebaut und geliefert in elf. Auch jene Bereiche, die von der ersten Welle der IT-Revolution schon erfasst wurden, und deren Hierarchien dadurch bereits abgeflacht sind, bleiben von den Auswirkungen des Aufbruchs in die Digital Value Economy nicht verschont: Es ist damit zu rechnen, dass weitere Strukturen aufbrechen und dass dies mit einem Abbau zahlreicher, vormals sicher erscheinender Funktionen und Stellen verbunden ist.

Die Abrissbirne der Digital Value Economy schlägt mitten in das Herz der bürokratisch organisierten Großorganisationen. Siloartig organisierte Wissensmonopole mit ihren funktionseigenen Standesritualen verlieren schlagartig ihre Berechtigung. Nicht ganz unzutreffend klingt in diesem Kontext der Ruf: „Stop fucking paper, start adding value!“

Die Mission lautet: Konzentriere Dich auf den Kundennutzen. Das ist alles, was zählt.
Hierzu eine Anekdote: Glaubt man den Schilderungen ehemaliger Apple-Mitarbeiter, so erschien Steve Jobs ihnen nicht nur als genialer Kopf, sondern gelegentlich auch als fundamentale Bedrohung: Wer in der Kantine oder im Fahrstuhl nicht binnen weniger Sekunden überzeugende Antworten auf die Frage nach seiner genauen Tätigkeit oder seines Projektfortschritts geben konnte, lief angeblich Gefahr, sofort entlassen zu werden. Auch wenn wir nicht zu genau nach dem Wahrheitsgehalt dieser unterhaltsamen Geschichten suchen sollten, die sich irgendwo in der Legendenbildung um den Apple-Gründer verlieren, so steht eines fest: Rückblickend betrachtet war Jobs eindeutig gnädiger als die kombinierte Wirkung aus Globalisierung und technologischem Fortschritt. Denn diese Wirkungen stellen keine Fragen, sondern schlagen unbarmherzig und in manchen Fällen auch völlig unvorhersehbar zu.

So muss sich jeder Manager und Mitarbeiter der Mobilitätsindustrie selbst fragen, was seine Rolle in der Digital Value Economy sein soll, und was sein direkter Beitrag zum Kundennutzen ist. Kann er dies nicht klar beantworten, so ist seine Position möglicherweise gefährdet, vom Technologie-Tsunami begraben zu werden. Je früher sich dieses Wissen in den Führungsetagen der Unternehmen durchsetzt, umso entschiedener und wirkungsvoller kann mit- und gegengesteuert werden. Noch ist Zeit.

Mit diesem Appell endet die grobe Übersicht und der Weg zur tieferen Betrachtung der konkreten Entwicklungen wird frei. Es sind Entwicklungen, die weltweit parallel stattfinden, die unterschiedlicher aber nicht sein könnten. Auslöser sind Garagenbastler im Silicon Valley, Automobilarbeiter in Südkorea, reisewillige Studenten in London, Juristen in Brüssel, Unternehmer in Tokio, Umweltschützer in Peking und Manager in Detroit. So verschieden und komplex die Entwicklungen sind: Sie alle lassen sich auf einem einzigen, großen Spielfeld abbilden.

Willkommen zum Transition Game.
Das Spiel – das für die Mehrzahl der Betroffenen bald sehr ernst werden könnte – hat begonnen. Während sich beim Gewinner die großen Scheine stapeln werden, heißt es für die Verlierer: „Gehe in das Gefängnis (der wirtschaftlichen Bedeutungslosigkeit). Begib Dich direkt dorthin. Gehe nicht über Los. Ziehe nicht DM 4000 ein.“ Übrigens auch keine Euro, Dollar, Yen oder Renminbi.

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